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Dossier L’organisation du travail revisitée

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D’un travail à distance forcé, certaines entreprises vont en faire un atout de bien-être, d’efficacité et d’attractivité, ainsi que de réduction de charges et de CO2, en structurant le télétravail et en ancrant les visio.

Fortement chamboulée par la crise du Covid-19, l’organisation du travail dans les entreprises vit des scénarios très hétérogènes après le confinement : les uns reviennent à la vie d’avant, alors que d’autres opèrent une vraie bascule et font ce « pas de géant » exprimé par Corinne Lelong, DAS de La Coopération agricole (ci-contre). Surtout sur le télétravail...
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« Nous avons fait un pas de géant »
Corinne Lelong, directrice des affaires sociales de La Coopération agricole

« Entre les réunions en visio et le télétravail qui s’inscrit de façon durable, nous avons fait un pas de géant, affirme Corinne Lelong (ici, en visio avec son équipe). Tout retour en arrière semble difficile. Lors de la réunion visio de notre club des DRH du 17 juillet, on a fait le constat d’une organisation du travail à distance qui, collectivement, a fait ses preuves pendant la crise sanitaire.

La question est désormais de transformer l’essai et de structurer le télétravail qui a été imposé en une demi-journée. Tous les postes n’y sont pas éligibles et la proportion entre travail en présentiel et télétravail est variable selon les coopératives.

Cette organisation de travail conduit à repenser le management : on sort de l’ère du taylorisme managérial avec le contrôle des salariés sur leur lieu de travail. Le rôle du manager évolue. S’il reste le garant de la performance individuelle et collective de son équipe, il devra être formé pour la guider vers plus d’autonomie. Il donne du sens au travail des salariés plus éloignés de la coopérative et favorise l’engagement. La manière dont il va piloter son équipe sera essentielle pour éviter une dégradation du lien d’appartenance à l’entreprise. Il devra recréer du collectif avec des réunions virtuelles d’échange informelles comme la pause-café du matin.

En zones rurales, le télétravail peut devenir en fait un atout pour répondre à la problématique de mobilité géographique des salariés habitant loin de l’entreprise. Il peut être également un facteur d’attractivité pour des personnes souhaitant quitter la ville pour la province et mieux concilier vie professionnelle et vie personnelle et devenant de potentiels candidats.

Aujourd’hui, de nombreuses coopératives sont dans la réflexion pour restructurer leur organisation du travail. Avec le risque toujours présent de propagation du virus, il va falloir des accords de télétravail très flexibles. »

Agrial organise des réunions en « phygital »

Réduction des temps de trajet, des gaz à effet de serre et du stress, sécurité routière et gains de productivité au travail… Depuis les mesures de distanciation, le comité exécutif d’Agrial a accéléré ses réflexions pour une nouvelle organisation à distance des réunions sur son vaste territoire du Grand Ouest. « Nous ne voulons surtout pas revenir en arrière, d’autant plus que nous avions déjà amorcé, avant le confinement, un premier virage en faveur de la digitalisation des réunions », explique Sarah Deysine, directrice de la communication d’Agrial. Toutefois, conscient de l’importance des moments de convivialité, le groupe se positionne aujourd’hui en faveur de réunions en « phygital », une formule hybride à la fois physique et digitale, que ce soit pour les collaborateurs du groupe ou pour les adhérents. Au lieu d’organiser une réunion en un seul lieu, celle-ci est éclatée en plusieurs bases reliées entre elles par les moyens de la visioconférence. Le Comex espère ainsi réduire très significativement les temps de trajet avec de la souplesse pour pouvoir s’adapter aux différentes situations. « Cette plus grande facilité de se rendre en réunion sera aussi un vrai plus pour la vie démocratique de la coopérative. »

« 4 clés pour construire une politique de télétravail »
Frantz Gault, directeur associé LBMG

« En dehors du cadre exceptionnel que nous venons de vivre, le télétravail est défini sur un plan juridique comme un travail exécuté hors des locaux de façon volontaire. Pour construire une politique de télétravail, voici quelques clés essentielles :

1 – Cibler le public concerné : tout le monde peut télétravailler, sauf si l’activité concerne l’accueil physique de clients, fait manipuler des données confidentielles ou des documents imprimés, des logiciels ou matériels ne pouvant pas être utilisés en dehors des locaux. Ou sauf si le collaborateur n’est pas à l’aise avec le numérique.

2 – Formaliser : la charte est à favoriser pour les PME et TPE ; l’accord est à réserver aux grands groupes en raison de son formalisme. La charte est à élaborer de façon collaborative en intégrant le règlement du télétravail et en consultant le CSE. Une même charte peut réguler le travail hors du bureau et au bureau qui devient un temps collaboratif de créativité.

3 – Définir le rythme : ne pas dépasser les 4 jours de télétravail par semaine même si certains vivent fort bien le 100 % ; au-delà, perte de sociabilité et de communication fluide. On peut laisser une certaine liberté aux individus avec des bornes (être présent un ou deux jours au bureau ou faire un à deux jours de télétravail). Pour éviter la fracture entre les full digital et les adeptes du bureau, un minima de télétravail peut être imposé.

4 – Savoir manager le télétravail : laisser les salariés décider du choix de télétravailler ou non et de leur rythme, tout en se gardant le pouvoir managérial en cas de problème dans la réalisation du télétravail. Donner une liberté d’auto-organisation à chaque équipe et chaque manager. Celui-ci doit s’intéresser aux psychologies individuelles et aux souhaits de ses collaborateurs, avec une démarche moins contrôlante, basée sur la confiance pour éviter le présentéisme digital (comme l’envoi de mails pour montrer que l’on travaille). Un salarié traité comme un adulte est plus performant en général.

Manager à distance amène à avoir des qualités de coach, de facilitateur et d’animateur en créant des rituels (pause-café virtuelle). C’est aussi privilégier la relation basée sur la confiance à la pratique du management par objectif. »

Le groupe Dijon Céréales va tester un numéro vert d’écoute

Les retours de la cellule d’écoute « crise Covid » mise en place par le groupe Dijon céréales dès mi-mars alimentent ses réflexions sur l’organisation future du travail : signature d’un accord télétravail groupe, décliné aussi dans les filiales, réflexion sur la dématérialisation et maintien d’une forme d’écoute à définir, qui va faire l’objet d’un test avec un numéro vert.

La cellule d’écoute téléphonique avait pour objectif de contacter chaque salarié, qu’il soit en arrêt, en télétravail ou sur site. « Nous étions quatre personnes du service RH et un analyste chargé du traitement des données, explique Flore-Anne Tesnier, responsable RH de la filiale Logivia (photo) et membre de la cellule d’écoute. Nous appelions chaque matin 10 à 15 collaborateurs, pour un questionnaire de 15 minutes. » Le questionnaire a évolué au fil des évènements, tout en gardant une base fixe : le suivi du moral, qui a connu surtout « des baisses pour ceux en arrêt ou isolés en télétravail ».

Début juillet, un questionnaire « retour d’expérience » a été mis en ligne. Les premiers retours sont très positifs : 86 % des salariés ont été joints par la cellule d’écoute, 88 % en sont satisfaits, 91 % ont apprécié la qualité des échanges et 62 % sont pour le maintien d’une telle démarche sur le long terme. La filiale Logivia lance d’ailleurs une initiative qui, en cas de succès, sera déployée, avec un numéro vert à disposition des salariés. Leur message sera écouté et, selon leur problématique, ils seront dirigés vers le bon interlocuteur interne (CSE, direction…).

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