Pour les équipes terrain que nous formons et accompagnons, les changements actuels sont difficiles à vivre. Pas un jour sans que nos clients nous parlent « d’une refonte de la politique commerciale », « de réinventer les métiers historiques », « d’une nouvelle organisation terrain ». Beaucoup de sentiments s’entremêlent : inquiétude, anxiété, colère, impatience… L’enjeu est simple : savoir s’adapter aux évolutions du marché.

Quand nous animons nos sessions de formation ou que nous tournons sur le terrain avec les TC, nous comprenons très vite que la différence se fera autour de l’humain et de la capacité des entreprises à créer une vraie force collective.

Saisir cette énorme opportunité

Le changement est un processus constant et qui concerne tout le monde. Mais lorsque le changement vécu est important, comme il l’est en ce moment, nous pouvons « perdre pied » et le vivre comme une véritable galère émotionnelle. Nous vivons alors un conflit interne : accepter ou résister.

Le marché actuel offre une énorme opportunité. Il peut et doit agir comme un déclencheur auprès de nos équipes. Pour assurer leur mobilisation suffisante, tout le monde doit très rapidement comprendre que le statu quo n’est plus acceptable. Nous sommes très souvent focalisés sur ceux qui ne veulent pas du changement. Mais soyons convaincus que nous avons bien plus à perdre à rester statiques, au risque de faire fuir ceux qui attendent de nous ce changement : les agriculteurs tout d’abord, mais aussi les collaborateurs qui croient en cet autre « métier » qu’il nous reste à inventer.

Communiquer sur la vision

Pour mobiliser les équipes, la vision doit être communiquée et partagée. Nous constatons chaque jour que cette étape est trop souvent négligée. Il ne s’agit pas seulement d’annoncer les changements lors d’un lancement. La communication doit être continuelle et adaptée aux enjeux.

Encourager et saluer les initiatives des TC

Une fois le cap défini et communiqué, il est impératif de mettre une masse critique de l’équipe en mouvement. Les initiatives doivent être encouragées, saluées, éventuellement corrigées si elles ne sont pas alignées sur le cap fixé. Le management opérationnel (chefs de région, de bassin de territoire…) est primordial à ce stade, car à l’image du culbuto, nous mettons toujours tout en œuvre pour revenir à un équilibre connu.

La méthode participative doit être privilégiée pour laisser aux équipes la latitude d’être force de proposition. Plus les marchés tanguent et chahutent, plus nous devons « abaisser le centre de gravité » de nos entreprises. Les équipes terrain sont en contact régulier avec les clients agriculteurs qui vivent eux-mêmes leur propre mutation. Nous devons faire confiance à nos techniciens et technico-commerciaux pour faire naître des initiatives gagnantes.

Trouver le juste équilibre

À l’image d’une bonne recette, la clé est donc de trouver le juste équilibre entre, d’un côté, la fermeté à afficher autour des enjeux et du cap défini par l’entreprise et, de l’autre, la capacité du management à laisser une latitude à son équipe sur le « comment y arriver » pour que tout le monde sente qu’il fait partie de ce changement et que toutes les contributions sont les bienvenues.

Bâtir sur les premiers succès

Malgré tout, un programme de changement d’ampleur ne peut pas être prévu dans ses moindres détails dès le départ. Les nouvelles organisations terrain, les nouvelles politiques commerciales, les nouvelles offres de services… généreront obligatoirement de nouvelles difficultés qui devront être traitées, aplanies ou contournées. Cependant, le plus important reste de récolter les premiers succès. Ceux-ci démontrent la capacité de l’entreprise à changer et s’adapter. Ils sont nécessaires pour ancrer les nouvelles approches dans la culture de l’entreprise et avancer.

Pour conclure, je partage avec vous cette citation de Churchill : « Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne par la gorge ».

Benjamin Viguier b.viguier@motival.fr